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隨著市場競爭的日益加劇，越來越多的制造型企業(yè)把成本控制作為增加企業(yè)競爭力的一種有效手段，實(shí)行成本管理助其達(dá)到精益生產(chǎn)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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制造型企業(yè)的成本管理必須把成本的全面降低作為系統(tǒng)性的工程加以深入挖掘，以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，用戰(zhàn)略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)新形勢下市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。
制造型企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)可以實(shí)行組織間成本管理的方法以削減成本。組織間成本管理是一種基于不同組織協(xié)調(diào)與合作的成本管理活動(dòng)，突破了組織邊界的局限，將成本管理拓展到各類中間組織，通過對組織間各項(xiàng)成本的規(guī)劃和控制，實(shí)現(xiàn)總成本最低的目標(biāo)。
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第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性價(jià)值的最優(yōu)契合點(diǎn)，即盡量以較低的成本來達(dá)到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進(jìn)行價(jià)值工程分析，即供應(yīng)商和賣方之間進(jìn)行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價(jià)格進(jìn)行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來達(dá)到合理的功能和質(zhì)量。
第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進(jìn)行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應(yīng)鏈進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以削減成本。
第三種模式是通過增加供應(yīng)商，擁有的改變設(shè)計(jì)的權(quán)限，從而實(shí)現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應(yīng)商擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)限，通過供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)來達(dá)到成本降低的目的。
這種方式增加了供應(yīng)商的技術(shù)人員可以針對客戶提出的要求、提出相應(yīng)解決方案的的時(shí)間，通過供應(yīng)商的參與來集中資源，以實(shí)現(xiàn)資源的最佳利用。在實(shí)踐中，改變供應(yīng)商設(shè)計(jì)的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作；另外一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)一起工作，共同設(shè)計(jì)最終產(chǎn)品。
這兩種方式的選擇取決于供應(yīng)商和買家之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價(jià)值很高，則公司會(huì)選擇讓自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，否則，他們會(huì)讓自己和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立運(yùn)作。
獨(dú)立運(yùn)作的主要好處在于供應(yīng)商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目同買方分開，而共同設(shè)計(jì)的好處是讓雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)設(shè)計(jì)的早期就共同合作，以便設(shè)計(jì)出最終的產(chǎn)品，并找到可以達(dá)到目標(biāo)成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設(shè)計(jì)達(dá)到的功效有時(shí)會(huì)大大高于各自獨(dú)立工作時(shí)所達(dá)到的功效。
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實(shí)踐中企業(yè)可以運(yùn)用上述三種組織間成本管理方式來達(dá)到削減成本的目的。削減成本是創(chuàng)造股東價(jià)值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。
同時(shí)，對于制造型企業(yè)的成本管理工作者來說應(yīng)更新觀念，樹立成本效益、成本回避思想。避免在實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)降低成本，這樣勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看似高昂但卻必要的費(fèi)用的積極性，從而影響企業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代。
我們更應(yīng)該將視野重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開放、設(shè)計(jì)階段以及采購、制造、銷售和使用階段。并在內(nèi)容上，擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本，包括生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本；從時(shí)效上，需要防患于未然，進(jìn)行事前成本控制。
在現(xiàn)階段，靠理想信念維系的體制已經(jīng)明顯不適合在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中成長的企業(yè)，企業(yè)必須提高全員成本管理意識(shí)。—是要將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的—部分，使每個(gè)員工對成本管理和控制有足夠的重視，二是要在企業(yè)內(nèi)部形成職工的自主管理意識(shí)，在日常成本管理中，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理。這既是—種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的方式。
成本管理工作是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，企業(yè)應(yīng)高度重視成本管理，從每一個(gè)細(xì)節(jié)挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)降低，達(dá)到成本控制的目的，以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。