導讀：疫情終將會得到控制，我們的生活終將會恢復正常，不少制造業(yè)企業(yè)為此也付出了巨大的代價，甚至一些中小制造業(yè)走到生死邊緣，因為他們的市場過于狹窄、資產太重、人員太多且現金存儲量不夠。
根據筆者的觀察，疫情過后的中國制造業(yè)可能會出現五種變化：
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變化1：產業(yè)互聯網實踐的速度會加快
此次疫情因為限制開工而受到沖擊最大的制造業(yè)就是使用工人最多的企業(yè)和采用傳統(tǒng)管理手段比較多的企業(yè)，最典型的例子就是初六剛過，大批外地工人特別是湖北工人涌入溫州，導致溫州迅速“封城”，這說明溫州的絕大部分工廠仍然使用大量的工人和傳統(tǒng)的管理方式。所謂傳統(tǒng)的管理方式就是車間使用更多的工人，供應鏈、運營平臺、營銷系統(tǒng)仍然是依靠傳統(tǒng)的現場、線下人力進行處理，整個價值鏈基本以人工為主且必需現場操作導致整體運營成本高居不下不說，在特殊情況下，這種局面也降低了整個運營的效率和靈活性。因此，無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，以數字化、網絡化、智能化為基礎的產業(yè)互聯網系統(tǒng)無疑會使得制造業(yè)運營更加快速、更加靈活，總體成本更低，也使得總資產變得更輕，更能有效的面對各種市場情況以及突發(fā)事件。所以，疫情之后，中國制造有可能迎來一波產業(yè)互聯網落地的高潮。
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變化2：價值鏈全球化布局速度可能會加快
此次疫情導致的停工不僅給制造業(yè)帶來了直接的損失和危機，而且敲響了一個警鐘：如果你的工廠只在一個地方，甚至全部在國內，所遭受的損失是全面的，如果你的布局是全球化的，在北美、歐洲、東南亞，或者中東，那么你的經營就有了靈活性，就會從容應對這類區(qū)域性的客觀環(huán)境危機（這就是所謂的不可抗力，但是它卻可能會發(fā)生，而且一旦發(fā)生，有的企業(yè)就“猝死”了）。因此，疫情之后，很多制造業(yè)，不僅僅是大型企業(yè)，即使是一些中小企業(yè)，可能也會思考自己價值鏈的全球化布局問題，或者更靠近目標市場，或者更靠近供應鏈，或者更具成本優(yōu)勢的地方。
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變化3：以精益制造為基礎的降本增效活動會更加普遍
由于面臨總體成本（主要是人工成本、稅費成本、環(huán)境治理成本）的逐漸升高，最近幾年來，中國的制造業(yè)企業(yè)都在不同程度上進行降本增效，無非是盡量減少用工、盡量不再花費不直接產生效益的費用（不少企業(yè)開始砍培訓費）、生產車間進行精益化實踐，具有更強精益思維的老板引進日本、德國，乃至韓國的咨詢顧問展開持續(xù)的精益制造及生產改善，從車間現場、生產工藝到供應鏈管理、營銷管理、物流管理等價值鏈各個關鍵環(huán)節(jié)全面展開。但是，還是有不少制造業(yè)心懷僥幸，甚至覺得搞精益制造本身還要花費很多錢，寧可經營環(huán)節(jié)產生浪費，也不愿意系統(tǒng)的進行精益制造實踐。
疫情之后，價值鏈全環(huán)節(jié)的精益制造可能會成為制造業(yè)的主流共識，因為成本問題僅僅靠砍掉培訓、少花交通費解決不了的，因為最重要的浪費環(huán)節(jié)依然如故，只有建立系統(tǒng)化的精益理念和現實的總體實踐，才能有效的降低總體成本。我看到有些制造業(yè)企業(yè)，產品的毛利很高，但是凈利潤極低，甚至20%以上的毛利竟然沒有利潤。可想而知，其成本控制意識是怎樣的了。疫情導致停工給所有制造業(yè)老板上了一堂血淋淋的危機課程，必須會使經營者的成本觀念發(fā)生變化，從而使得精益理念深入人心。
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變化4：以提高價值鏈能力為目標的產業(yè)重組成為必然
疫情過后，中國制造業(yè)可能會出現一個意料之外的變化，就是以提高價值鏈能力為目的的產業(yè)重組活動會增加，因為有的企業(yè)可能為疫情而出現生存危機，特別是中小企業(yè)，很難靠一己之力恢復經營，只能接受重組，而有的實力較強的制造業(yè)企業(yè)可能也會趁機“抄底”，利用這個機會強化自己的價值鏈控制能力。有人提出“抱團取暖”，其實，這是個偽命題，從歷史的角度，一旦出現危機或經營困境，所謂抱團取暖都是死路，一批經營困難的制造業(yè)抱在一起不是更困難嗎？自救，更是個偽命題。如果能自救的話，那就不是困境了，最多叫困難。面對困境，中小企業(yè)只有“傍大款”或者找到外部的強大依靠力量才能有活路。
在中國，要么靠政府出面解救，政府能出面的，最多是減點稅費，解決不了你的生存問題，如果是政府補貼，能夠拿到補貼的更是極少數，更解決不了大批量的中小企業(yè)存活；要么靠合作伙伴，而這樣的合作伙伴必須是實力雄厚的生意伙伴或者資本伙伴，否則，他們自己都自顧不暇，怎么能夠顧得了你的死活。
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第五個變化：以強化現金流為核心的經營模式會受到追捧
幾乎很多老板都知道，現金流的重要，但是不遇到深刻的危機，就不會有親身的感受，此前，很多制造業(yè)明知道現金流重要，但是在現實經營者依然是搞人海戰(zhàn)術、搞資產戰(zhàn)術，尤其是一些上市公司，他們憑借著相對容易的融資能力以及股東資金不花白不花的心態(tài)，不斷擴張，對于全價值鏈的精益制造不大買賬，一旦遇到危機，往往出現資金鏈斷裂情況，這一點在最近幾年崩盤的上市公司已經看出端倪。更為可笑的是，一批沒有上市的中小制造業(yè)企業(yè)也是大手大腳，搞這個經營搞那個經營，就是沒有現金流戰(zhàn)略。一旦遇到危機，立刻崩盤，然后將原因歸結為“環(huán)境不好”。
各位，如果環(huán)境總是很好，要經營能力干啥？我想，疫情過后，親身感受危機教育的制造業(yè)老板們會有不少人覺悟過來，“現金為王”不是說說的，這一定是制造業(yè)經營的一條鐵律。