說明：標(biāo)題中是‘短周期’是生產(chǎn)周期最短的意思，而不是交付周期（LT）最短。縮短交付周期可以靠提高庫存來實(shí)現(xiàn)，但必然帶來更高的成本。
不知為什么，在國內(nèi)流行的精益，很大程度上將‘降本增效（降低成本、提高效率）’作為了主要目標(biāo)。而作為精益發(fā)源地的豐田，實(shí)現(xiàn)的是高質(zhì)量、短周期下的成本最低，這樣的對比值得深思。
01
精益首先要滿足顧客需求
對制造企業(yè)來說，產(chǎn)品研發(fā)要滿足顧客需求，營銷和服務(wù)要滿足客戶需求，作為價值實(shí)現(xiàn)載體的制造過程，更要滿足客戶的需求。
與制造過程相關(guān)的客戶需求是質(zhì)量、交期和價格，而成本低是企業(yè)方的需求。因此豐田的排序是‘安全第一、質(zhì)量第二、交付第三、成本第四’。
豐田的降低成本，是保證交期和質(zhì)量的前提下，不投入成本做無效的工作；是首先在體系策劃上就要保證質(zhì)量和交期，然后通過改善降低成本，絕非以成本為改善的首要目標(biāo)。
因此豐田強(qiáng)調(diào)，在成本效率改善之前，要反復(fù)確認(rèn)不要影響質(zhì)量和安全。
02
準(zhǔn)時化的水很深
在必要的時間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，耳熟能詳?shù)臏?zhǔn)時化定義，絕非表面上這么簡單。
顧客是一輛輛購買汽車的，如果按照顧客購買的品種和數(shù)量生產(chǎn)汽車，終端賣場只需要存放全品種，小數(shù)量的成品即可。這樣既能保證顧客購買，又能讓成品庫存最低。
這就需要制造一輛汽車的速度等于顧客的購買速度。這種要求面臨三個障礙：
一是市場需求數(shù)量并不穩(wěn)定，如果準(zhǔn)備出滿足銷售高峰期的生產(chǎn)資源，必然會帶來投資的浪費(fèi)。豐田是用總量平準(zhǔn)的方法，按一段時間市場需求的平均值來準(zhǔn)備生產(chǎn)資源，然后設(shè)置平準(zhǔn)化的成品庫存，彌補(bǔ)平均值和需求量的差額。
二是市場需求的品種也無法確定，豐田通過推行快速切換（SMED）來降低換產(chǎn)時間，讓‘換產(chǎn)時間+制造時間=顧客的需求時間’。然后運(yùn)用‘品種與數(shù)量的平準(zhǔn)’，讓生產(chǎn)的品種數(shù)量與實(shí)際銷售保持一致。
三是各個工序的最高產(chǎn)能是不一致的，如果都按最大能力來生產(chǎn)，必然制造出后道工序當(dāng)下不需要的產(chǎn)品，從而出現(xiàn)庫存的積壓。豐田是用需求節(jié)拍來統(tǒng)一生產(chǎn)速度，形成‘限量生產(chǎn)’體制。
產(chǎn)品的制造總周期，往往會長于顧客的要貨周期，豐田在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置了‘Shop’，推行‘后道工序就是顧客’的模式，讓前工序只生產(chǎn)后工序使用的產(chǎn)品。如此，將生產(chǎn)過程與銷售過程連接為一個整體。
解析到這里，豐田開發(fā)出了一個‘準(zhǔn)時交付與成本最低的’雙贏解。這個雙贏解還差兩塊拼圖：
一、后道工序使用一張定制的卡片（鈔票）到前道工序買料，那么前道工序自然就知道下一刻需要生產(chǎn)什么。
二、工序間的物料轉(zhuǎn)運(yùn)也要高頻次的準(zhǔn)時進(jìn)行，不能讓物料轉(zhuǎn)運(yùn)對生產(chǎn)節(jié)拍造成影響。
至此，豐田為了實(shí)現(xiàn)JIT，運(yùn)用了‘總量平準(zhǔn)、需求節(jié)拍、品種和數(shù)量的平準(zhǔn)、快速切換、連續(xù)流布局、看板拉動、準(zhǔn)時物流’這些制造技術(shù)。
在這樣的體系下，如果出現(xiàn)多余的庫存，一定是沒有按體系運(yùn)行，或出現(xiàn)了異常，因此大野耐一強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”。
至于一人多工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，和提高線體平衡效率，是在不影響準(zhǔn)時交付下的，進(jìn)一步降低成本的工具。對于一些國內(nèi)企業(yè)而言，這兩個工具是很次要的東西，建立起準(zhǔn)時化的體系更為重要。
03
自働化不是工藝技術(shù)
最初的自働化是依靠工藝技術(shù)實(shí)現(xiàn)的，但是它的根本思想是‘出現(xiàn)異常就停止’，所以豐田汽車在傳承自働化的時候，將停止生產(chǎn)的權(quán)利賦予了一線員工。
異常一旦發(fā)生而不立刻停止生產(chǎn)，任由異常擴(kuò)散，必然會出現(xiàn)更嚴(yán)重的停產(chǎn)事件，且容易將因異常而產(chǎn)生的不良品流出到顧客手中，所以豐田強(qiáng)調(diào)出現(xiàn)異常就停止。
一線員工并非資深的工藝技術(shù)人員，所以豐田在培訓(xùn)作業(yè)要領(lǐng)的同時強(qiáng)調(diào)，只要不符合作業(yè)要領(lǐng)的現(xiàn)場狀態(tài)，就是異常。
一線員工報警，班長在現(xiàn)場采取臨時措施，如果快速恢復(fù)正常，則不用停止生產(chǎn)，在應(yīng)急措施的保護(hù)下繼續(xù)正常生產(chǎn)。如果班長沒有能力恢復(fù)正常，才會真正停止生產(chǎn)，由更高級別的干部到現(xiàn)場處置。所以，異常報警后，第一時間采取的臨時措施。
在工閑時間，才會采用小團(tuán)隊(duì)改善的方法，尋找根因，采取根治措施。
以出現(xiàn)異常就停止為抓手，引領(lǐng)TPM、Stop6、自工序完結(jié)等管理活動。不斷地發(fā)現(xiàn)問題，實(shí)施改善，提高了生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。
如此，形成了‘異常最少，損失成本最低’的雙贏解。
在國內(nèi)開展比較多的是簡易自動化，這是以提高作業(yè)效率為目的改善方法，并不能替代自働化。
04
回歸豐田生產(chǎn)方式的原點(diǎn)
準(zhǔn)時化和自働化是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，支柱不僅體現(xiàn)在工具層面，更多體現(xiàn)在制造理念層面。一般來說，推行精益生產(chǎn)，在完成樣板區(qū)改善后，就應(yīng)該建立準(zhǔn)時化和自働化的體系了。
構(gòu)建準(zhǔn)時化的生產(chǎn)體制，構(gòu)建暴露異常的自働化體制，始終是精益生產(chǎn)的主旋律。