說到PMC管理，可能許多工廠企業(yè)對這個概念還不是很清楚，簡單來講就是對生產(chǎn)做出計劃，對物料進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)，是企業(yè)運(yùn)營管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。其最鮮明的特點(diǎn)是具有邊緣性、綜合性、彈性和主導(dǎo)性，不管企業(yè)以什么樣的崗位名稱設(shè)定，PMC工作都是存在的，只是在不同的企業(yè)以何種形式存在，他直接掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，權(quán)力可大可小。從業(yè)務(wù)接單后，轉(zhuǎn)PMC接手至成品出貨，涉及影響的部門有生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。
生產(chǎn)及物料控制，通常分為PC、MC兩個部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。假設(shè)倉庫里堆積著各種物料、半成品、產(chǎn)成品，這里就涉及到企業(yè)的運(yùn)作效益，可以視為生產(chǎn)現(xiàn)場八大浪費(fèi)之一——等待的浪費(fèi)。而有效運(yùn)作PMC，可以安排出最合理、大家最滿意的運(yùn)作方式，就可能改變這一切，進(jìn)而使生產(chǎn)成本得到控制，提高整體的產(chǎn)出效益。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、采購、物料調(diào)度、物料的控制(料控制和正常進(jìn)出用料控制)等，防止物料過渡采購造成倉儲空間的浪費(fèi)或不足，物料存貨過少而不利于生產(chǎn)需要。該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。
就目前企業(yè)普遍運(yùn)作的實(shí)際狀況來看，專門設(shè)置PMC部門的企業(yè)相對會比較多。這是因為PMC屬于邊緣性很強(qiáng)的統(tǒng)籌性工作，企業(yè)為了提高運(yùn)作效率，必須要協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，而PMC正好能勝此任。
通常PMC人員可以掛靠在各個職能部門，至于企業(yè)要不要專門設(shè)置一個獨(dú)立部門，可以參照的基準(zhǔn)是：生產(chǎn)計劃關(guān)聯(lián)的各種事務(wù)所造成的總損失與總訂單值的比值。當(dāng)這個值大于12%及其以上時，企業(yè)需要專門設(shè)置；否則，可以考慮掛靠。
作為一名PMC部門的管理者，可能都有這樣的感受：PMC這個部門，他的工廠內(nèi)部地位要么是條龍，要么是條蟲！如果不能充分發(fā)揮計劃物控職能，它就無法成為工廠生產(chǎn)指揮中心，也就無法讓全廠所有生產(chǎn)要素形成巨大合力，就不可能讓工廠生產(chǎn)運(yùn)作正常運(yùn)行，那他就只能是一條不起作用的蟲。
組建PMC常見的方法：
借鑒法：以同行的運(yùn)作方式為藍(lán)本，參照建立自己的體系；
討論法：各部門把以往存在的主要問題全部識別出來，交給MFT（多功能小組）去解析，然后，指定專門人員起草方案，經(jīng)過討論、批準(zhǔn)后立案；
指導(dǎo)法：尋求管理咨詢公司提供支援，經(jīng)過診斷、咨詢，針對性的提出方案，修訂使用。
PMC是一個信息樞紐，需要不同的互動消息，比如：如果MC和PC都不協(xié)作，那么物料交期絕對趕不上訂單生產(chǎn)時間了。PMC工作更強(qiáng)調(diào)事前計劃和預(yù)防，包括生產(chǎn)產(chǎn)能評估、排線、物料需求、出貨等，一切都是提前做好規(guī)劃，5M1E同時聯(lián)動，以MRP/ERP為流程載體，幾乎所有部門都直接或間接參與了PMC工作，所以說它是企業(yè)運(yùn)營的中樞神經(jīng)再恰當(dāng)不過，想要解決生產(chǎn)及物料控制問題，規(guī)劃和導(dǎo)入有效PMC運(yùn)作是一個非常好的方法。