品質管理勝在組織架構，但很多企業內的組織架構都不利于質量管理的推行。
這個時候就需要調整企業內的組織架構，進而滿足質量的要求。
首先感謝克勞士比學院能邀請我來參加這次會議。我非常高興能分享一下在美國一些品質方面的一些理念、一些經驗。
中國品質想要在美國獲得百分百的客戶滿意度，我們就需要關注的以下幾點：
第一，產品的完整性，這也是產品性能的一個表現，我們要滿足客戶的整體期望。
2007年的時候，一家外媒雜志刊登了一篇文章《應對中國品質的衰退》，當然這不是一個太好的消息，尤其是對于中國企業來說。
這篇文章大家可以看一下，它對亞太地區的“質量”狀況做了一個回顧，也指出，在過去十年當中，美國人對亞太地區產品的質量，在觀念上并沒有一個太大的改變。
第二，美國的消費者目前仍然把中國產品看做成本較低的存在，而且說實話，中國產品的質量也確實沒有太大的優勢，因此，中國產品還是比較便宜的。
針對這一點，其實只有中國產品在價位上獲得了提升，其產品價值才更能得到體現，當然在此基礎上，中國產品的性能如果有所改進，獲得提升，對客戶來說，即使是高價格，他們的期望能夠得到滿足，他們也是愿意接受的。
其實品牌質量應該作為一個完整觀念被大家認知，品牌市場是一個比較巨大的商機，比如豐田、韓國現代以及奔馳、寶馬等這些品牌所產生的巨大市場效用。
所有以上列舉的這些公司，他們都已經建立了自己的品牌，并且他們對質量的一個高水準要求，和他們標榜的產品的高性能其實已經得到了客戶的認可。對于品牌而言，我們只有在日常生活中，做到謹小慎微方可樂觀。
中國制造的產品，通過過去幾年的回顧，我們也發現了一些質量問題，甚至導致了一些召回和市場索賠。
在這里，我想特別強調國外一些知名企業的的做法，想在產品品質上獲得提升，就要注重客戶的需要，更要遵守一些必要的法律法規。
一些美國的聯邦法，一些法律法規的要求都是比較嚴苛的，如FDA（美國食品藥物管理局）的認證就可以視為食物和藥物方面的法律法規。
總體來說，站在法律法規的面前，任何傾斜或者說妥協都是不可接受的，因此，我們所有人都必須要關注質量。
接下來，我想強調一下品質在中國市場的一個定位，這一點非常關鍵。
想認清品質的定位，可以對比過去，比如二十世紀八、九十年代的日本，是怎樣進行品質革命的。日本產品在很多人的心中，是優秀品質的代表，但是這種重視品質的習慣必須一直貫徹下去，品質的持續改進應該堅持下去。
豐田召回事件，在一定程度上影響了他的質量信譽，豐田的品質口碑也在逐漸地走下坡路，特別是在美國市場。
中國制造，尤其是出口產品，想贏得世界口碑，那他就必須是沒有瑕疵的，這正是“零缺陷”所強調的。
中國品質原本就具備的一些技術優勢，如果能加上將來非常高的一次性客戶滿意度，如果中國制造滿足了這一點，在今后的市場競爭當中，我想我們中國質量接下來一定會不同凡響。
質量成本在一定意義上也就意味著一些機會，在這里談的，是說中國企業的質量和美國一些企業質量標準之間的差距。
在質量成本這一塊，他們之間是略有不同的。中國品質應該在質量成本中發現機會，
第一，團隊的文化建設非常關鍵，在組織質量的過程當中，起到很大的作用；
第二點，我想介紹一個理念，就是質量戰略，應該關注人和過程中的質量控制，其中，人是第一要素；
第三點，供應鏈的管理也非常重要；
第四點，中國品質應該在研發與創新上加大力度，中國制造不能總想著坐享其成；
最后一點，怎么才能實現產品品質在質量表現上的持續穩定，這需要所有中國制造的努力。
在質量文化建設上，我一直懷有一種理念。
首先，一個組織想建設質量文化，就要對組織進行培訓，也就是組織里的所有員工都應該得到一個良好的培訓；
第二點，企業團隊對質量的影響是很大的，一個員工的日常工作對整個企業產品的質量帶來的影響是不容忽視的，這其中就包括了質量問題的發現、解決和持續改進問題，這個也是大家都知道的。
我想所謂的質量文化，就是要培訓我們的員工，激勵我們的員工，讓大家都能努力追求一個“零缺陷”的狀態，要做好前期預防。
最后一點，怎么整合行業內的品質力量來保證我們的質量，實現組織內的質量一體化，這是一個需要長期考慮的問題。
品質管理勝在組織架構，但很多企業內的組織架構都不利于質量管理的推行，這個時候就需要調整企業內的組織架構，進而滿足質量的要求。
當我們發現質量存在問題的時候，我們會做出多大的努力來解決這些問題。
當問題發生的時候，我們可能會對生產過程采取一些改進，甚至買一些原件，包括對質量戰略進行一番重新的評估，對質量管理做一些改變。
也許我們需要對員工進行培訓激勵，鼓勵他們，使他們的技能不斷提升。因為在不斷的、持續性改進的過程中，不論是企業高管，還是處于生產一線的員工，大家都會融入整個質量改進的過程當中，都會在持續改進方面貢獻自己的力量。
如果做到了這些，也就說明了企業內質量文化建設的完善，我們的員工就從以前遠離質量管理的位置到了全員關注質量的的頂點，這正是我們在質量上的“零缺陷”追求。
當然這個過程是很艱難的一個過程，但整個組織能做到從內到外的持續改進，這應該是我們所追求的，是我們企業不斷努力的方向。
在進行組織持續改進的第一階段，可能每天我們的質量問題層出不窮，大家都在那兒“救火”，客戶也不滿意，甚至會導致我們產生一些資金壓力；
在企業看來，也許整個企業的競爭力都會下降。如果大家比較誠實的話，大家也可以看看在各自企業所在的領域，有多少公司處在第一階段，這個數字應該不會小。
第二階段，企業已經從手忙腳亂的“救火”狀態中解放出來了，彼時，企業會進行正常的經濟生產，也會隨之出現一些問題，但問題很快會被解決。
第三階段，當然是企業追求的最高階段，客戶滿意度當然最高，企業已經實現了“零缺陷”。企業在質量文化上的建設也獲得了非凡的成功，這是我們質量追求的終極目標。
從第一階段到第三階段，這是一個不斷上升的過程。一個企業在質量上的提升，他的提升速度有多快，企業領導的領導力會起到一個主導作用。
既然強調質量，那么在我們的質量戰略中，企業各個部門如何來制定目標，來分解目標呢？
我們做質量管理，企業管理層需要親自參與質量目標的制定，并且能夠帶領全體員工，從研發，從質量戰略的制定著手，包括誰，在什么時候，應該做些什么，這些問題都應該有明確的答案。
不僅如此，在質量管理過程中，還應該對參與人進行一定的監控。股東的預期，企業的目標，未來想要達成的指標，員工的收入，都應該成為企業的戰略愿景。
供應鏈管理這一塊，恐怕是所有企業的一個挑戰，想把這一塊做好，我們要早期參與，不能在過程中或者后期的時候才參與進去。
針對供應商，我們不能滿足僅僅做好前期的充分溝通，還應該跟進供應商的表現，監控他們的流程，接下來才應該做有關采購的決策。
而在研發的過程當中，我有一個觀念，就是以我們的質量檢測為依托展開這個活動，進而確定客戶的收入和需求。
第二點，通過我們的測試和運用，學會如何避免在前期設計時出現的一些可能失效的模式。
第三點，要進行定期的設計評審。
最后一點，我們的整個團隊，我們所積累的經驗，掌握的一些特殊技能，怎么才能在最初階段就融入我們的設計。
在研發過程中，所有的功能性部門，如質量、生產、物流等，也包括對供應商的管理這塊，如何才能把整個團隊的經驗充分運用在我們前期的設計開發中，進而預防一些設計上的不足，這一點是很關鍵的。
而一個公司里持續的、良好的質量表現，有以下三點表現：
首先，企業一定有一個完整的戰略規劃。
第二點，我們在制定目標和指標的時候，一定要定期進行一些評估。
最后一點，要根據定出的指標或者說目標的一些數據來制定一些改進措施，只有這樣，才能實現我們的產品品質比較穩定，品質管理的過程持續的穩定。
最后我想做一個回顧總結，我的觀點是，股東的目標決定了企業的行動，我們的愿景是否具備價值，企業的的輸出戰略是否完善。
大家都知道，我們的終極目標是要達到品質管理的“零缺陷”。達到這一目標意味著企業內品質管理的持續、穩定性表現，我們可以通過一個過程監控表來進行管理。
但是遺憾的是，目前中國沒有一家公司在運用過程監控的一些表格，其實在國外，很多大公司都在用這些圖表進行流程控制了。
定好目標，做好過程控制，運用一些質量報表，把企業的所有質量置于戰略規劃當中，那么我們組織中的每個人，都自然會形成良好的質量管理理念，就像現在很多美國產品那樣，必須滿足標準。
無論是在汽車行業，還是在食品藥物行業。如果中國的產品真的能做到“零缺陷”，甚至能超越顧客的期望，我想，中國產品在美國市場絕對能獲得百分之百的滿意度。