人人都會的5S，為何在企業做不好？
在日常生活中，大多數朋友都處理過廢舊物品吧，如：過時的電器，衣物，不再用的課本等等，這些行為不就是5S管理中的‘整理’嗎?
還有，將經常用的東西分門別類擺放好，并放在順手的位置上，這就是‘整頓’吧。
定期打掃家庭的環境衛生，遇到水管滴漏、窗戶破損的情況進行修理，這不就是‘清掃’嗎?
有朋友說自己沒干過這些，這樣的情況可能存在，但一定是別人幫你做了這些事情，對嗎?
既然大多數人都會做5S，那么在企業中不好推行的原因，一定不是員工的意識問題或理解問題，一定存在其他的條件，阻礙了企業推進5S的努力。
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在生活中，個人推行的5S有什么用處呢？讓自己‘更省勁、更舒適、提高效率、節約空間、讓來訪的客人有良好的感覺等等’。
在企業中推行5S，有什么目的呢？為了給企業的領導和客戶帶來良好的感覺、讓現場更安全、工作效率更高、物品量最少、現場干凈整齊等等’。
個人的5S和企業的5S看似目的很相像，但其實有著本質的區別，一個是為了個人服務，一個是為了企業的經營服務。
這樣就暴露出來了一個根本上的分歧點，在企業推進5S，對員工有好處嗎？
本人聽到、看到的部分企業，在推進5S的過程中，員工不但是沒有好處，反而是‘增加了工作量、延長了工作時間、擁有了更多的被罰款的機會’，這樣的5S，如何能夠讓員工自覺的遵守？
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因此，在企業推行5S， 一定要將企業的目的和員工的利益統一起來，有活大家干、有好處共同分享、有問題共同改進才對。
如果抱著“這是員工應該做的事情”這樣的觀念，那就不得不反問一句，在勞務合同中，規定了執行5S的相關勞動報酬了嗎？
員工到企業上班，無外乎期望得到下面四點：
①勞動報酬公平合理（高了更高興）
②個人技能的提高
③輕松的工作狀態（額外的期望）
④個人成就感
如果企業在推進5S，獲得5S好處的同時，也能盡量滿足員工的需求，5S管理自然很容易推進。
其實任何企業推進的管理，在這種情況下都很容易實現。真誠的考慮員工的利益，比說100條大道理有用得多，也比請我這樣的老師來培訓有用得多。
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總有專業人士分析為什么日本企業管理容易落地，且員工素質高，有些‘大師’的結論是日本人的職業素質好，團隊精神好，服從性好等等。
其實本質的原因只有一個，就是企業經營者，是在考慮員工的利益的基礎上，作出的管理決策（最典型的是稻盛和夫）；
并將管理變革的過程，變成員工‘立功受獎、獲得個人成就感’的過程。中國有這樣的企業嗎？有，如海底撈。
所以，且不談5S的具體技法，在推進策略上，要堅持兩個原則：激勵大于考核、原創多于指令。
‘激勵大與考核’，是指受到激勵的總人數要達到80%以上，讓大多數人能夠得到推進5S管理的好處，培育出推進5S的熱情。
之后，才可以對表現消極的剩余20%員工進行考核。如果大多數員工都遲遲不動，就先樹立起數個得到激勵的‘榜樣’來吧。
‘原創多余指令’，是指企業5S檢查標準的內容，盡可能采用員工現場做到的成果，盡可能杜絕‘概念性、結果性’的模糊語言。
以員工改善成果為主體的檢查標準，不用領導檢查，員工也會象維護自己的‘面子’一樣，自覺維護5S的標準。
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重點談談‘整頓’的方法，整頓是通過物品擺放的位置和方法，來提高安全、質量、效率的核心環節。
先說效率，5S中的效率提升，是通過減少員工的取放動作和尋找動作來實現的。現場物料應該分為三類來設計整頓的方法：
1.生產原料、輔料：變成了產品一部分，在工位上消耗性使用。要確保“方便的取”，最好能夠在同一個位置取到物品，這就需要設置必要的“補給”裝置。
2.工具、量具、運具：在工位上重復使用。此類物資要保證“方便的復位”，不能復位，下一次取用自然就要尋找了。
3.模具、卡具等：平時在庫房，使用前運送至準備的位置。這需要根據排產來準時配送。
三種不同性質的物料，整頓效率化的規則也不盡相同。
網絡上，老師的講義中有各種各樣的5S成果照片，各位可以用這些規則來分析對比，自然就知道如何做了。
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整頓中如何提高安全、質量呢，這是專業性的管理，自然需要專業技術人員來提供指導。請看表格：
請專業技術人員，基于各自的專業要求，將物品擺放的要求，用圖片的方式表達清楚，然后由現場人員照此辦理。
如果表達不全面，請專業人員與一線員工共同來討論放置的方法，不要說些原則性的語言就算完成任務。
專業要求是管理人員提出的，是自上而下的專業管理。這些要求在現場實施，還需要考慮現場的具體條件、一線人員的效率化要求，兩者結合才能真正保持。
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當現場5S狀態無法保持時，一定是生產活動中出現了異常因素，如：
效率化考慮不充分：一定要在保證操作者便利性的前提下，再思考怎么確保專業管理，如安全、質量等要求，這才是以人為本。
如果便利性和專業要求有沖突，必須對員工的作業方法反復訓練。養成不按便利性，而是按專業要求操作的習慣。
生產過程異常：設備滲漏、品質異常、原料堆積過多等
對現場5S管理一定：
- 不要限于對結果的檢查。
- 不要單純從人的執行層面上下功夫（考核）。
- 重點關注實現結果的方法、對結果有影響的條件管理。
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所以，5S不是成果面的東西，而是一個全員參與（包括各級，各職能的專業管理），循環上升的改進過程。
從現場物料管理的狀態為管理基準。執行層和管理層互通互融，不斷地發現問題和解決問題，協力打造可執行的現場、高績效的現場。