導讀：本文所指的備件是指我們通常所說的備件和材料，在德國均放在一起管理。備件經濟性管理的目標是，在滿足設備維修的同時，也能夠遵循費用目標。其重點為備件消耗量、儲備量、質量和存儲費用。
一、備件儲備程度
此處需引入備件儲備程度的概念。所謂備件儲備程度，是指可立刻滿足設備維修需要的備件種類占所有需求備件種類(在可預見的一段時間內)的百分比。要想使備件儲備程度達到100％，不僅是不可能的，而且是極不經濟的。備件儲備程度超過80％以后，費用的增長與儲備程度的增長幾乎是幾何級數的關系。
合理的備件儲備程度是80％-85％，但也不能保證重要備件的供應以及可持續的費用降低，尚需采取一系列措施，方可保證在降低備件費用的同時滿足設備維修需要。
二、降低費用的傳統方式
中國企業的今天，很大程度上是德國企業的昨天，特別是國有大中型企業。在降低備件費用的方式上，我們正沿襲著德國企業走過并已逐漸拋棄的道路。下面是德國企業降低備件費用的傳統方式。
1．僅僅控制總庫的庫存量。很多類似小金庫的所謂“黑色倉庫” 的庫存量未被統計，比如車問甚至班組的倉庫。
2．從采購部門的視角出發一次性出庫，大量備件流入了不可控制的“黑色倉庫”。帳面上的備件資金周轉期很短，事實上截然相反。
3．減少訂購數量，從而導致一線維修部門囤積不必要的備件。在特定的短時期內可以降低備件采購費用，但缺乏均衡、穩定性，從長期看是無效甚至有害的。
4．使用已有但并不合適的建筑物作庫房，如舊廠房或辦公樓。雖降低了建筑費用，但增加了人員及管理費用。
5．使用低素質人員，比如由于工會的原因而不能解雇的工人。雖然工資低，但不能兼任其它工作，不能使用現代化的辦公工具。
三、新思維
在考慮備件儲存時，應經常、連貫地思考以下問題。
1．每小時停機時間究竟會帶來多大損失。
2．備件供應不上時，在多大范圍內造成檢修工人的停工待料。
3．備件緊急采購的附加費用究竟有多高。
但在實際中，這些問題很少被考慮。備件經濟性管理不僅涉及到備件采購本身，而且還涉及到生產設備的維修及改造。
事實上，除了承擔壓力的決策者外，幾乎每個人都希望備件儲備量保持在較高水平。在費用高、儲備量大的情況下，組織結構、工作程序、溝通協調以及工作效率等方面的問題被掩蓋，人們可以悠閑自在地工作。
四、降低備件費用的方法
1．降低備件儲備量
重要的是以實際需求為準繩。方式應該是自下而上，而不是自上而下。
(1)挑出不再使用的備件并最終報廢。德國企業同國內企業一樣，也有數年甚至l0數年躺在倉庫中不用的備件。相對于大量的人力、物力消耗，很多人更不愿意承擔“資產流失”的責任。
(2)查明設備與備件的關系，哪些備件可用在哪些設備上。這樣可將不同設備中的相同備件統籌規劃，從而降低備件儲備量。
(3)統計出庫和采購供應周期，以優化備件儲備量。
(4)選擇重要設備備件儲存，如瓶頸設備及高負荷設備，可以根據設備的風險系數等因素確定。
(5)確定每一種備件的最低、最高儲備量。伏特公司科隆電機廠依據備件的供貨時問、材質以及備件所對應的設備數量等因素來確定。
(6)優化訂購數量。在德國，隨著訂購數量的增加，信譽程度的提高，價格折扣也加大；但訂購數量的增加也意味著資金占用的增加以及管理費用的提高，因此需在二者之間尋求最佳平衡區。
(7)建立企業標準， 以降低備件種類。2001年銷售額200億歐元的德庫薩公司，是德國化工企業中的第三大康采恩，年消耗液壓潤滑油品約1500t。自1984年建立了油品選擇的企業標準后， 在設備規模擴大三倍的情況下，油品消耗還略有下降，在用油品由500余種降至70種。
(8)定期檢查上述措施的執行情況。
2．降低倉儲管理費用
(1)將需持續消耗的、價值較低的備件轉移至維修車間的倉庫。這不僅可避免分散總庫管理人員的精力、減少管理人員的數量，而且可避免維修人員的等待。
(2)培訓倉儲管理人員。高素質的管理人員不僅可提高工作效率，而且可提出有價值的合理化建議。2000年，一名伏特公司科隆電機廠的庫工，獲得合理化建議獎勵50萬馬克，而創造的價值是250萬馬克。
(3)將“黑色倉庫” 的備件集中管理。這樣可能導致人員及管理費用的增加，但作為補償的是，可減輕同樣需要付出勞動的“黑色倉庫”管理人員的負擔，并能準確控制備件儲備量。
(4)使用現代化倉庫。不僅可減少出入庫的時間，而且還可降低維護人員和倉庫管理人員的數量。德國約有2000座現代化的高架倉庫。德庫薩公司Wesseling工廠的高架倉庫，儲存有價值1900萬馬克的2．2萬種備件材料，而面積僅有1600m，人員僅有l5人，而且還有三人負責為現場提供供貨服務，三人負責貨物的質量驗收。
(5)建立備件管理信息系統。在德國，計算機廣泛應用在設備管理中，大多數企業的管理軟件是德國SAP生產的R2或R3設備管理信息系統，備件管理是其重要的組成部分。應用計算機管理備件，可以高效地歸納分析備件更換的頻率、采購到位的時間等，從而更好地控制備件的最低、最高儲備量，進而減少備件占用的儲備資金。
五、幾點建議
對于多數國內企業，由于經濟發展的底蘊不同，對德國的有些經驗是暫時學不來的，如投資巨大的現代化倉庫及管理信息系統，但以下幾點可以借鑒。
1．通用性強、價值稍高的備件、材料在一個中心庫統一保管。如減速機、電機、風機、泵等，這樣可縮短實際的資金周轉周期。當然這要求中心庫有很高的管理水平和便捷的交通工具。
2．建立備件材料的企業標準。德國一些大的康采恩，如大眾、奔馳、德庫薩等都有自己的企業標準。幾年前，國內某公司的一個生產廠，曾存在幾臺天車型號相同而大車減速機速比各不相同的現象，不僅增加了備件儲存，而且增加了維修的負擔。
3．定期統計主要備件、材料的消耗周期及采購周期。由此可合理界定備件、材料的儲存量，并將那些長期不用的備件排除在備件供應之外。最低、最高儲備量的確定則可分別保證備件供應的安全性、經濟性。
4．批量采購，網絡招標，質量跟蹤。伏特公司科隆電機廠的電器元件采購，在年初即選定了通用和西門子兩家供貨商，年底根據用量結算。德庫薩公司的重要備件都有一個類似于身份證號碼的“歷史編號”，可有效地跟蹤使用壽命。網絡招標則可最大限度地減少暗箱操作。