服務了超1000家公司，我發現了ToB的一個秘密
授課老師：桑文鋒神策數據創始人兼CEO
過去4年多，我一直都在做ToB創業。目前，我們已經服務了超過1000家各行業的標桿客戶。
結合這些年經營ToB公司經驗，我將ToB公司的運作體系拆分為產品、營銷、客戶服務、組織四個方面。
產品方法論▎如何找到市場需求？
過去一年多，我思考最多的就是市場，也因此越來越對market本身產生了敬畏心。市場到底包括什么？我總結了四個方面。
1. 客戶需求
ToB有一個好處，在于它能夠精準反饋。客戶需要什么功能，想要什么效果，是明確告訴你的，你只要去幫他實現就可以了。
但我們在服務一些傳統客戶的時候會發現，他們需要大數據分析處理的不只是一個點，而是很多地方。當時我們只有一個產品，太單薄了。
這也做不成生意，因為你只解決了其中一個小問題。所以我們調整了自己的戰略，從做單品極致到產品矩陣。最早我們只有分析這一個產品，到現在我們還做了智能運營、智能推薦、用戶畫像以及圍繞ToB客戶管理的客景。
其實擴產品就是在拓展更多的需求。當你在更廣泛的場景解決了用戶更多的問題，自然就帶來了更大的價值。
2. 客戶群體
2016年下半年，那時我們剛創業1年多，差不多有了100多個客戶。但是我們發現一個問題，一些企業的死亡率太高了。因為我們早期服務的大多是互聯網創業公司，很多公司項目根本活不過1年。
但我們是訂閱制模式，我們依賴于與客戶的長期合作。在頭一年合作的時候，基本上是虧錢的。所以，這個商業模式長期走下去是不成立的。
后來我就發現了互聯網+，也就是傳統企業市場，比如像金融、零售、廣電等。這些行業付費能力強，但他們對于整個服務解決方案要求比較高。比如很多銀行，要求數據絕對安全。但這些公司底層數據比較雜亂，急需解決數據治理問題。
而我們強調私有化部署，底層做PAAS平臺，基礎數據采集建模，這些優勢正好符合互聯網+企業所需場景。
于是我們進行了市場拓展，從最初的只做互聯網創業公司開始切入互聯網+企業。做到了我們不改變產品，去調整客戶群體，從而帶來整個業務規模的放大。
3. 商業化
我們不止要解決一個需求，更要思考背后的商業化問題。其實我們的產品和傳統軟件最大的區別在于，我們采用一種訂閱制模式。
以前的傳統軟件賣的是license。即一錘子買賣，我把這個產品直接賣給你，之后就再沒關系了。
但訂閱制不一樣，它是一種按年收費或按月收費的方式。這一方面監督我們要把服務做好，不斷與用戶合作。另一方面我們的財務模式也更加健康，穩定。
這種商業模式的調整，從表面上看只是賺到了更多的錢。但這背后是你為用戶創造了更多的價值。因為長期上，價值和價格一定是直接相關。
為什么這種訂閱制能夠創造更大的價值？原因在于它逼著乙方去真正把服務做好。比如我們只給用戶簽一年的合同，原則上不允許簽多年合作。因為一年一年地簽，它會倒逼你去把服務做的更好，那最終的結果也會是好的。這就是我覺得訂閱制非常好的地方。
但我們采用私有化部署+訂閱制收費模式，也就是說我們是一個不一樣的SAAS。在我們之前沒有ToB公司是既私有化布局，又按年收費的。但我們把這條路走通了。這是我們本身在商業上的一個創新之處。
4. 競爭態勢
但是也要注意，有需求，能賣錢，同時群體又很大，并不代表這就是一個好的市場，因為這里有可能是紅海，競爭激烈。
雖然我們目前還沒有遇到這個問題，但一些大公司會遇到的。比如美團去和大眾點評合并，這些操作本身就會對競爭態勢產生影響，因為這個市場被重新調整后，你在市場中的空間份額不一樣了，導致你的溢價能力也就發生了變化。
一旦我們在一個業務上已經遇到了瓶頸，那一定要考慮從以上四個維度進行調整。企業能不能調整、拓展需求，轉換客戶群體，或者我怎么改變這個競爭局面，比如把自己賣給誰？好讓自己能繼續生存下去，這些都是手段。
要記住，模式不是固定的，千萬不要一下子走進死胡同，一定有辦法通過動態的調整，使整個業務越做越大。
如何打造讓用戶滿意的ToB產品？
1. 把事情做到極致
我們做一個新東西，一定因為市場上有我和沒有會不一樣。如果我只是簡單把這個市場份額重新劃分一下，那我寧愿不去做這件事。
我們團隊有一個原則，寧愿要3個90分的功能，也不要10個60分的功能，更不要半吊子的功能。如果我做的一個東西是不好用的，還不如告訴客戶，我現在不能做這件事。否則，對方興致沖沖地試了一下，結果不能用。這對客戶的打擊非常大。而做ToB跟客戶建立信任感是非常重要的。
最早，我們有11個功能在規劃中，但實際上，我就做了3個。因為要保證，我們的多維分析、轉化漏斗是全國最好的。甚至我們剛開始做1.0版本的時候，只有1個半月時間，大家壓力非常大。我說，咱再砍一個功能，只做兩個行不行？
這就是我們的原則，一定要把事情做到極致。
2. 堅持產品化
凡是能用產品解決的，就不用服務去解決；能用服務解決的，就不用咨詢去解決。盡量把咨詢工作服務化，把服務工作產品化。因為一旦你的模式越來越依賴于高階的人，一定很難規模化。
我對公司的定位——我們是一個產品公司，我們就是賣產品的。堅持產品化是我們的二個原則。
3. 不賣期貨
目前大量項目制的ToB公司，都是在賣期貨。客戶想要一個什么東西，銷售說能做，沒問題，就先把單子簽下來。之后回到公司，叫技術人員，按照交付時間趕緊做。這樣整個團隊就被拴住了，被銷售牽著鼻子走。大家做了很多定制化的功能，單子也能賣錢。但是你就失去了規模化的可能性。
我們堅持不賣期貨。我們的銷售只允許賣給客戶我們已有的功能，或者是三個月內開發的功能。
客戶和我們溝通的時候，有時會發現我們并不是滿足所有需求，但一定會滿足用戶行為分析的相關需求，這一點，我們可以說是行業中遙遙領先的。
4. 價值交付
ToC和ToB有一個很大的區別。ToC產品是發布即交付。一個產品做出來，把它發布到app市場，馬上會很多人去下載應用。
但是ToB是發布只是交付開始，后邊還有很長的交付過程。但往往會出現產品經理把產品功能做出來之后，真正到交付環節，發現有很多流程走不通，用戶用不起來。
如果一個產品看似做了很多功能，但是價值發揮不了，那客戶對你的滿意度自然也是不高。
所以我們在做產品的時候，一定要將交付價值考慮進去。
營銷方法論
我的一個理念就是把銷售當成一門科學，將其標準化，流程化。
科學做法1:善用CRM，提升效率
利用CRM系統（客戶關系管理）可以將每個客戶線索管理起來。每一個流程都可跟蹤。比如一個銷售說他拜訪了客戶，那是否真的拜訪，情況如何，這些都有記錄。如此其他人接手時也會比較了解客戶。
另一方面，ToB本身有一個特點是多決策服務客戶。銷售、分析師、技術支持、項目經理、售前、售后等大家都在服務于同一個客戶。所以ToB非常強調協同，保持信息暢通，才能提高效率。
銷售流動性比較大，如果他離職后，原本的客戶就丟失了，這也不行。阿里在1999年，花了幾百萬專門去做復雜的CRM系統。真正要把銷售這件事做好，一定要利用工具，把銷售變成可管理的流程，而不是依賴于人。
科學做法2:用戶行為數據沉淀
將用戶行為特點利用起來，可以讓銷售效果更好。 這需要建立用戶畫像。比如一個用戶在官網上，體驗了你的demo，他操作了多久，使用了什么功能，這其實也是一個非常重要的銷售線索。
我們將用戶的體驗數據同步到CRM里面去，那樣銷售在和用戶溝通之前，就已經有了一些了解。
科學做法3:全漏斗思維
很多ToB企業問題在于市場和銷售脫節，但二者本身是一個緊密的結合體。市場獲取線索，銷售進行轉化。我們可以建立一個長漏斗，從最初的觸達，到最后的承擔，每個環節都關聯起來。
避免了銷售判斷某個線索質量不行，市場還覺得我們的線索都很好，是銷售能力不行，這種互相抱怨的情況。
所以我們一定要有這種全漏斗思維，把市場和銷售兩個環節關聯起來，統一分析。
客戶服務方法論▎為什么客戶服務那么重要
因為ToB業務的核心在于你能夠給客戶帶來什么價值。但ToB客戶獲取難度大，每一個客戶背后都有故事，一旦你的客戶流失掉了，想再挽回非常困難。
所以ToB很強調客戶服務，尤其是在訂閱制的模式下，你光把東西賣出去是不夠的，并且一定不能是只賣給客戶這一單。需要和客戶建立關系，不斷地將產品賣給他。這就非常依賴于客戶服務。
總結
總結一下我對創業的認識。最初創業時，我感覺創業像是一個百米沖刺，每天想著怎么趕快沖到終點。后來我發現，創業更像是一個馬拉松，要不斷堅持堅持再堅持。又過了一段時間，我覺得創業更像30公里以后的馬拉松，你往前邁進每一步都想死，尤其是停下來再重新啟動的時候，會非常痛苦。
在去年年初的時候，我發現創業更像是打麻將，你不離牌桌很難說輸贏。對于很多企業來說，它在一個階段可能是成功的，但是很難說最后一定有好的發展。
創業是一個不斷學習的過程。其實我們創業也是為了不斷提升自己，提升整個組織。最后，我總結一句話送給大家，創業就是去做成一件事，成就一批人。（完）